Bir karar için ne kadar bilgi yeterli olduğunu belirlerken kararın etkisine, geri alınabilirliğine ve eksik bilginin seçeneğinizi değiştirip değiştirmeyeceğine bakın. Her ayrıntıyı öğrenene kadar beklemek her işte uygun değildir. Ancak önemli riski “hızlı olmalıyız” diyerek görmezden gelmek de doğru değildir. Bilgi toplama sınırını kararın kendisine göre kurun.
Örneğin bir iç toplantı notu şablonunu denemekle müşteriye bağlayıcı fiyat vermek aynı karar değildir. İlkinde küçük bir deneme ve kontrol yeterli olabilir. İkincisinde yetki, doğru veri ve onay ihtiyacı daha güçlüdür. Tek bir bilgi oranını bütün kararlara uygulamak yanıltıcı olur.
Amazon örneğinde tek tip süreçten kaçınılıyor
Amazon’un kurucu ve dönemin CEO’su Jeff Bezos, 2016 hissedar mektubunda bazı kararların geri alınabilir olduğunu ve daha hafif bir süreçle ele alınabileceğini anlatıyor. Kararların tamamına aynı yavaş değerlendirme düzenini uygulamamayı öneriyor.
Bu örnekten üç mesaj çıkarabiliriz. Kararın türünü önce belirlemek gerekir. Geri alınabilir bir işte öğrenmeyi küçük denemeyle sürdürmek mümkün olabilir. Ancak geri dönüşü zor kararların riski farklıdır. Mektuptaki yaklaşımı bütün işler için “şu kadar bilgi yeterlidir” hesabına dönüştürmeyin.
Bilgi yeterliliği yalnız kaynak sayısıyla ölçülmez. Çok belge okuyup kararı değiştirecek bir noktayı kontrol etmemiş olabilirsiniz. Tersine, belirli bir karar için tek ama doğru resmi kaynak kritik belirsizliği kapatabilir. Önemli olan bilgiyle karar arasındaki ilişkidir.
Önce hangi kararı vereceğinizi yazın
“Yeni rapor için araştırma yapıyorum” geniş bir çalışmadır. “Yeni müşteri raporunda hangi durum alanının kullanılacağına karar vereceğiz” daha belirli. İkinci cümlede hangi bilginin gerekli olduğu görülebilir.
Kararın kapsamını ve son tarihini belirtin. Kim etkilenecek? Kararı kim verebilir? Yanlış çıkarsa ne olur? Geri almak için ne gerekir? Bu soruları cevaplamadan araştırmanın durma noktasını belirlemek zorlaşır. Görev netleştirme soruları başlangıçta yardımcı olabilir.
Sonra eksik bilgileri yazın. Her bilgi için “Bunu öğrensem hangi seçeneği değiştirebilirim?” diye sorun. Cevap yoksa bilgi yalnız genel merak veya ayrıntı olabilir. Bu onu değersiz yapmaz; ama karar öncesinde zorunlu sayılmayabilir.
Bir rapor şablonu denemesi örneği
Şöyle bir durum düşünün: Ekip içinde haftalık raporun düzenini değiştirmek istiyorsunuz. Yeni şablonda risk ve beklenen karar ayrı alanlarda görünecek. Kararınız bütün şirket sistemini değiştirmek değil, tek bir raporda bu düzeni denemek.
Gerekli bilgi şu şekilde ayrılabilir:
Bilgi | Karara etkisi | Önce gerekli mi? |
Raporu kim kullanıyor? | Hangi alanların gerekli olduğunu belirler | Evet |
Mevcut raporda hangi bilgi bulunamıyor? | Değişikliğin amacını belirler | Evet |
Şirketin zorunlu rapor biçimi var mı? | Deneme sınırını belirler | Evet |
Dünyadaki bütün rapor örnekleri nasıl? | Ek fikir sağlayabilir | Bu deneme için zorunlu değil |
Deneme sonrası nasıl görüş alınacak? | Uygulamayı değerlendirmeyi sağlar | Evet |
Bu karar geri alınabilir görünse bile onay gereken bir kurum biçimi olabilir. Bu nedenle kapsam ve kural kontrolü yapılır. Küçük deneme yaklaşımı, normal yetki sınırınızı atlamaz.
İlk deneme için bir rapor seçip okuyucudan hangi bilgiyi kolay bulduğunu sorabilirsiniz. Haftalık durum raporu örneği yeni alanları düşünmenize yardım eder. Deneme sonunda çalışmayan bölümü değiştirirsiniz; bütün şablon araştırmasını baştan yapmak zorunda kalmayabilirsiniz.
Geri alınabilirlik yalnız dosyayı silmek değildir
Bir e-posta gönderildiğinde metin daha sonra düzeltilebilir ama verilen söz veya paylaşılan bilgi tamamen geri dönmeyebilir. Müşteri verisi, para, erişim veya dış iletişim içeren kararlarda bu fark önemlidir. “Yanlış olursa değiştiririz” demeden etkisini düşünün.
Gerekli onay ve kontrol varsa onları tamamlayın. Hızlı karar vermek için belirsizliği kabul etmekle doğrulanabilir bilgiyi kontrol etmemek farklıdır. Bir hesap toplamını kolayca sınayabiliyorsanız sınayın. Bilinmeyen müşteri beklentisini ise açık belirsizlik olarak kaydedin ve uygun kişiye sorun.
Araştırmanın süresini belirlerken beklemenin etkisini de görün. Karar gecikirse başka bir iş duruyor mu? Daha fazla bilgi gerçekten gelecek mi? Aynı kaynakları tekrar okumak yeni bilgi sağlamıyorsa sorun araştırma miktarı değil, karar sorusunun belirsizliği olabilir.
Araştırma sorusu değiştiğinde durma ölçütünü yenileyin
İç rapor şablonunu denemek için bilgi toplarken dosyanın dış müşteriye de gönderileceğini öğrendiğinizi düşünün. İlk kararın kapsamı değişmiştir. Geri alınabilir küçük deneme için yeterli olan bilgi, dış paylaşımda gerekli olmayabilir. Erişim, içerik ve onay kontrolünü yeniden değerlendirin.
Bu durumda “Zaten araştırmayı tamamladık” demek yeterli değildir. Hangi yeni bilgi veya yetki gerektiğini yazın. Eski durma ölçütünün hangi kısmı geçerli, hangisi değişti; bunları ayırın. Kapsam büyürken aynı güven düzeyini korumaya çalışmak yerine kararı güncelleyin.
Bir başka durumda eksik bilgi bir kişiden gelecek olabilir ama ne zaman geleceği bilinmiyordur. Beklemenin etkisini ve alternatif kaynağı ilgili sorumluyla konuşun. Bilgi yok diye onu varsayımla kesinleştirmeyin. Önce kararın ertelenmesi, kapsamın daraltılması veya izinli deneme gibi seçenekleri değerlendirin.
Araştırmanın kalitesini kaç sekme açtığınızla ölçmeyin. Her önemli bilgi karar notunda hangi soruyu kapatıyor, bunu gösterin. Kaynak bulunmasına rağmen iş tanımı hala belirsizse yeni kaynak eklemekten önce karar sorusunu yeniden yazın. Doğru soruya bağlı kısa araştırma, geniş ama seçeneği değiştirmeyen bilgi yığınından daha kullanılabilir olabilir.
- Kararı tanımlayın
Hangi seçeneği, hangi kapsamda ve ne zaman seçeceğinizi yazın.
- Eksik bilgiyi ayırın
Kararı değiştirecek bilgiyle yalnız merak ettiğiniz ayrıntıyı ayırın.
- Riski kontrol edin
Geri dönüşü, gereken onayı ve sonraki kontrolü belirleyin.
Durdurma ölçütünüzü küçük bir notta tutun
Kararı, gereken bilgiyi, açık belirsizliği ve sonraki kontrolü bir sayfada yazın. “Kurum biçimi kontrol edildiğinde ve kullanıcı ihtiyacı anlaşıldığında tek raporda deneme yapacağız” gibi bir ölçüt kurabilirsiniz. Bu, rastgele bir bilgi yüzdesinden daha gözlenebilir bir sınırdır.
Bir seçeneği önerirken tek sayfalık karar notu yaklaşımını kullanın. Hangi bilginin bulunduğu ve hangisinin açık kaldığı görülsün. Karar verici öneriye katılmasa bile dayanağınızı değerlendirebilsin.
Yeni bilgi geldiğinde karara dönmek için uygun kontrol noktası seçin. Geri alınabilir denemenin yararı, sonucu görüp düzenleyebilmenizdir. Sonucu hiç kontrol etmiyorsanız deneme yalnız kalıcı bir değişikliğe dönüşür. Düşünme ve iş kararlarınızı gelişim hedeflerinizle birlikte ele almak için kariyer gelişim kursunun programını inceleyebilirsiniz.
Sık sorulan sorular
Bilginin belirli bir yüzdesi karar için yeterli midir?
Her karar için geçerli bir oran varsaymayın. Bilginin niteliği, risk ve yetki daha önemlidir. Eksik bilginin hangi seçeneği değiştireceğine bakın.
Çok riskli kararlar nasıl ele alınmalı?
İlgili uzman, resmi kaynak ve gerekli onayları kullanın. Küçük ofis denemesi için uygun yaklaşımı ciddi mali veya güvenlik etkisi olan karara otomatik taşımayın.
Araştırmayı bırakınca hata yapma ihtimali bitiyor mu?
Hayır. Amaç hatasızlık garantisi değil, yeterli dayanak ve uygun kontrol kurmaktır. Açık belirsizliği ve karar sonrası izlenecek durumu kaydedin.
Daha fazla bilgi istemek her zaman erteleme midir?
Değil. Kritik eksik bilgi varsa araştırma gerekir. Ancak istenen bilginin kararı nasıl değiştireceği belli değilse önce soruyu ve kapsamı yeniden değerlendirin.
