Best Buy, Renew Blue programında toparlanmayı nasıl yapılandırdı?

Best Buy, Renew Blue programında düşen satış ve marj sorunlarını tek bir genel verimlilik çağrısıyla bırakmadı. 2012’de başlayan strateji, müşteri deneyimi, çalışanlar, iş ortakları, sermaye kullanımı ve toplumsal sorumluluk gibi çalışma alanlarına ayrıldı. Ofise taşınabilecek öğrenim, dönüşüm hedefini insanların hangi işi değiştireceğiyle anlatmak. Bir alanı iyileştirirken diğerine yük aktarıp aktarmadığınızı da görmek gerekir.

Bir ekip toparlanma toplantısında daha hızlı, daha kaliteli ve daha düşük maliyetli çalışma kararı alabilir. Fakat kimin nereden başlayacağı belli değilse herkes kendi eski işini biraz daha yoğun yapar. Hedefin görevle bağlantısı gerekir.

Renew Blue nasıl tarif edildi?

Best Buy’ın 2015 mali yıl değerlendirmesi, 2012 sonbaharında başlayan Renew Blue’nun düşen karşılaştırılabilir satışlar ve marjları ele aldığını anlatıyor. Strateji müşteri deneyimi, çalışanlar ve liderler, tedarikçilerle iş birliği, yatırım sermayesinin kullanımı ve olumlu toplumsal etki başlıklarında yapılandırılıyor.

Bu şirketin kendi değerlendirmesi; her bir başlığın sonuca ayrı etkisini ölçen bağımsız çalışma değil. Ancak dönüşümün tek bir maliyet kesintisine indirgenmediğini gösteriyor. Değişecek alanlar farklı sorumluluklarla ele alınıyor.

Birinci öğrenim: Sorunları birbirinden ayırın

Müşteri deneyimi bozulduğunda bütün sorunları çalışan hızına bağlamak kolaydır. Oysa eksik bilgi, stok, belirsiz yetki veya ürün açıklaması farklı çözümler gerektirir. Önce sorun türlerini ayırın.

Ekonomik sonuçla hizmet sonucu da aynı şey değildir. Bir işlem maliyeti azalırken müşterinin bekleme veya tekrar başvuru yükü artabilir. Kendi ekibinizin tablosunda iyi görünen değişiklik başka bir yerde kötüleşme yaratabilir.

Somut sorun cümlesi yazın. Hangi kullanıcı neyi yapamıyor ve hangi işaret bunu gösteriyor? Böyle bir cümle yeni aracın veya ek personelin neden gerektiğini daha açık anlatır. Genel performans dili yerine gerçek görevi kullanın.

İkinci öğrenim: Çalışma alanına sahip belirleyin

Bir dönüşüm başlığı birkaç ekipten katkı gerektirebilir. Herkes sorumlu denildiğinde asıl takip kişisi kaybolabilir. Hangi işi kimin hazırlayacağı ve hangi kararı kimin vereceği belli olsun.

Sahip belirlemek bütün işi tek kişiye vermek değildir. Sorumlu kişi gerekli bilgiyi ve bağımlılıkları bir araya getirir. Başka ekibin onayı veya kaynak desteği gerekiyorsa bunu planın içine ekler.

Başlıkların arasındaki ilişkiyi de görün. Müşteriye daha hızlı dönüş için hazırlanan yeni mesaj, ürün ekibinin kontrolünü gerektirebilir. O kontrolün kapasitesi planlanmadıysa vaat süresi gerçek dışı olur. Paydaş haritası, değişiklikten etkilenen kişileri belirlemek için yararlıdır.

Üçüncü öğrenim: Tek ölçütteki başarıyla yetinmeyin

Daha çok dosya tamamlanması olumlu olabilir, ama hata ve iade artıyorsa yöntem yeniden değerlendirilmeli. Daha az destek talebi de kullanıcıların yardım bulamadığı anlamına gelebilir. Ölçütün neyi gösterdiğini tartışın.

Her çalışma alanına birkaç açık işaret seçin. Müşterinin işi tamamlaması, çalışanın gerekli bilgiye ulaşması ve işletme yükünün taşınabilir olması farklı boyutlardır. Hepsini tek puana çevirmek önemli ayrıntıyı saklayabilir.

Başlangıç koşullarını kaydedin. İş türü veya talep hacmi değiştiğinde önceki sonuçla yeni sonucu doğrudan karşılaştırmayın. Aynı anda birkaç değişiklik yapıldıysa tek bir nedenin etkisini kesin söylemek zorlaşır.

Toparlanma işlerinin birbirine etkisini gösterin

Müşteriye daha hızlı cevap vermek için yeni mesaj hazırlanırken ürün ekibinin kontrol yükü artabilir. Ekonomik iyileştirme için bazı işler azaltılırken çalışanların destek ihtiyacı büyüyebilir. Alanları ayrı planlamak kadar aralarındaki ilişkiyi göstermek de gerekir.

Bir değişikliğin kazancını sadece sizin ekibin süresiyle anlatmayın. Başka ekipte yeni giriş, onay veya açıklama işi oluştuysa not edin. Aynı görevi daha erken kapatmış görünmek toplam yükün azaldığı anlamına gelmez. Müşterinin tekrar başvurması da süreç etkisidir.

Toparlanma notuna karar gereken alan ekleyin. Hangi belirsizlik yönetici görüşü ister, hangi adım ekibin kendi düzenlemesidir? Her sorun için üst onay beklemek yavaşlatabilir; gereken onayı atlamak risk yaratır. Gerçek görev örneğiyle sınırı konuşun.

İlk denemeden sonra bütün planı başarılı veya başarısız ilan etmek yerine hangi bölümün ilerlediğini anlatın. Açık kalan ihtiyacı koruyun. Böylece program bir slogan olarak değil, değişen bilgiyle güncellenen çalışma düzeni olarak ilerler. Kullanıcı ve çalışan gözlemlerini aynı değerlendirmede bir araya getirin.

Ofiste doldurulmuş toparlanma notu

Şöyle bir durum düşünün: Müşteri destek ekibinde gecikmeler artmış. Yönetici bütün taleplerin daha hızlı kapatılmasını istiyor. Siz sorunları gerçek işlere ayıran bir not hazırlıyorsunuz.

Bu notta hedef bütün talebi hızlı görünmesi için kapatmak değil. Normal ve özel dosyayı ayırarak hangi adımın değişeceğini seçmek. Yeni yanıt metni hazırlanıyorsa bir gerçek talepte kullanımı kontrol edin.

Çalışanın neden doğru bilgi bulamadığını öğrenin. Not farklı klasörde eski kalmış olabilir. Sistem erişimi eksik olabilir. Aynı soruya farklı ekiplerin farklı cevap vermesi müşteride belirsizlik oluşturabilir. Daha çok çalışmak bu nedenleri çözmez.

Dönüşümü günlük işte nasıl tutabilirsiniz?

Her hafta uzun sunum yerine bir gerçek dosyanın akışını incelemek yararlı olabilir. Hangi değişiklik denendi, hangi sorun devam etti, bir sonraki küçük adım ne? Böylece büyük hedef gerçek görevle bağlantısını korur.

Değişikliklerin sayısını kontrol edin. Aynı anda bütün form, araç ve rol değiştirilirse hangi düzenlemenin yararlı olduğu anlaşılmayabilir. Önce önemli bir darboğazı seçip sonucu inceleyin. PDCA ile küçük iyileştirme, bu sıralamayı günlük işe taşır.

Best Buy vakası, toparlanmayı sadece çalışanların daha fazla çabasıyla açıklamamanızı hatırlatır. Müşteri, çalışan, ortak ve kaynak düzeni birlikte ele alınmalıdır. İşin farklı boyutlarını ayırınca dönüşüm daha anlaşılır kararlara dönüşebilir.

Analiz ve iletişim yeteneklerinizi uygulama örnekleriyle geliştirmek için kariyer gelişim kursunun programını inceleyebilirsiniz.

Sık sorulan sorular

Renew Blue yalnız maliyet azaltma programı mıydı?

Şirket raporu daha geniş çalışma alanları tarif ediyor. Müşteri, çalışan, iş ortağı ve kaynak kullanımı birlikte ele alınıyor. Maliyet bir boyut olabilir ama bütün yaklaşımın yerine geçmez.

Küçük ekip beş ayrı çalışma grubu kurmalı mı?

Gerekmez. Vakanın yapısını aynen kopyalamak yerine sorun boyutlarını ayırabilirsiniz. Bir kişinin takip ettiği küçük notta da müşteri ihtiyacı ve kaynak yükü ayrı gösterilebilir. PDCA yaklaşımı, genel dönüşüm hedefini küçük denemeye çevirmeyi destekler.

Hız artarken hata da artıyorsa ne yapmalı?

Değişikliği bütün sonuçla değerlendirin. Normal dosyayla özel kontrolü ayırın ve yanlış kapanış nedenini inceleyin. Hızlı görünmek için kalite bilgisini saklamayın.

Toparlanma nasıl anlatılmalı?

Hangi işte hangi değişikliğin yapıldığını, gözlenen sonucu ve devam eden ihtiyacı açıklayın. Tek başarı cümlesi yerine somut örnekler kullanın. Aynı anda değişen diğer koşulları da göz önünde tutun.