Google, Project Oxygen ile iyi yöneticiyi nasıl araştırdı?

Google, Project Oxygen ile iyi yöneticiyi yalnız teknik bilgi veya kişisel izlenim üzerinden değil, ekip deneyimi ve gözlenebilir çalışma davranışları üzerinden araştırdı. Şirketin 2024 değerlendirmesi, bu birikimin sonuç almak, insanları geliştirmek ve birlikte çalışma ortamı kurmak başlıklarına taşındığını anlatıyor. Sizin için öğrenim, iyi yöneticiyi bir sıfat listesiyle tanımlamamak. Öncelikleri açıklıyor mu, işe yarayan görüş veriyor mu, çalışanların gelişimini destekliyor mu? Bu soruları gerçek iş örnekleriyle cevaplamak daha kullanışlıdır.

Araştırmadan günlük beklentiye geçiş

Teknik olarak güçlü bir çalışan yönetici olduğunda aynı güçlü yönün bütün görevleri karşılayacağı varsayılabilir. Oysa işi kendisi iyi yapmakla başka insanların ilerlemesini sağlamak farklıdır. Bunu değerlendirmek için rolün beklentilerinin de değişmesi gerekir.

Google’ın Ekim 2024 tarihli anlatımı, Project Oxygen’den çalışan görüşlerine uzanan araştırmaları yönetici geliştirme çalışmalarına bağlıyor. Yeni sorumluluk çerçevesi sonuç almak, insanları geliştirmek ve topluluk oluşturmak olarak açıklanıyor. Yöneticilerin hedefleri, ekipten gelen görüşler ve performans değerlendirmelerinde bu sorumlulukların kullanıldığı belirtiliyor. Bu, şirketin kendi uygulama kaydıdır; bir başka kurumda aynı sonucu garanti eden ölçü değildir.

Vakadan çıkarılacak önemli nokta, değerlendirmenin eğitimden ayrı kalmaması. Yöneticiye neyi yapması beklendiği anlatılırken, bunu öğrenmesi için destek de gerekir. Sadece anket göndermek davranışı değiştirmeye yetmez.

İlk öğrenim: Unvanı değil, gerekli davranışı tarif edin

“İyi lider” veya “güçlü iletişim” kolay kullanılan ifadelerdir. Fakat iki kişi bu sözlerden farklı şeyler anlayabilir. Birinin beklediği hızlı karar, diğerinin beklediği dinlenme olabilir. İşin hangi ihtiyacını karşılamak istediğinizi belirleyin.

Örneğin yoğun bir teslim haftasında yönetici görevi bütün işleri kendisi bitirmek olmayabilir. Çakışan iki önceliği çözmesi, kontrol sahibini belirlemesi ve belirsiz tarihe karar vermesi gerekebilir. Bu davranışlar gözlenebilir. Kişinin enerjik görünmesiyle ölçülmez.

Kendi görüşme hazırlığınızda yakın bir olay seçin. Hangi iş bekledi, hangi bilgi eksik kaldı, yöneticinin davranışı neyi değiştirdi? Örnekle konuşmak, kişilik tartışmasını azaltır. Yapıcı geri bildirim yaklaşımı yöneticiye görüş verirken de yardımcı olur.

İkinci öğrenim: Sonuçla ekip deneyimini birlikte okuyun

Bir proje zamanında tamamlanmış olabilir. Ancak ekip her teslimde sürekli son dakika düzeltmesi yapıyorsa sonuç bütün resmi göstermez. Tersine, sıcak ilişkileri olan bir ekip de gerekli işi tamamlayamayabilir. Yalnız bir tarafa bakmak değerlendirmeyi eksik bırakır.

Bu nedenle iki ayrı soru sorun. İlkinde verilen sözün gerçekleşmesini inceleyin. İkincisinde insanların işi nasıl tamamladığını anlayın. Gereksiz onaylar, belirsiz görevler veya çalışanın kendini geliştiremediği tekrarlar görünür olsun. Her sorun yöneticinin kişisel hatası olmayabilir; kaynak ve organizasyon sınırı da vardır.

Farklı görüşleri toplarken tek şikayeti bütün ekip adına yorumlamayın. Bununla birlikte az duyulan bir deneyimi de yok saymayın. Ortak örüntüleri arayın, hassas konularda güvenli bir paylaşım yolu oluşturun. Amaç isim avlamak değil, yönetim ihtiyacını anlamaktır.

Üçüncü öğrenim: Görüşün arkasına destek koyun

Bir yöneticinin çalışanları geliştirmesi bekleniyorsa buna zaman ve yöntem gerekir. Takvimin tamamı kendi teslimleriyle dolu olduğunda yalnız “daha fazla görüşme yapın” demek yetersiz kalır. Hangi konuşmanın gerekli olduğunu ve iş yükünün nasıl ayarlanacağını birlikte değerlendirin.

Çalışan da yalnız genel gelişim isteği yerine belirli bir uygulama seçebilir. Örneğin sonraki maliyet karşılaştırmasını hazırlayıp gerekçeyi yöneticisiyle incelemek. Böyle bir görüşmede işin doğruluğu ve çalışanın öğrenimi birlikte ele alınır. Yönetici bütün çözümü devralmadan soru sorabilir.

Yeni bir alışkanlığı tek bir toplantıyla ölçmeyin. Davranışın farklı işlerde sürüp sürmediğine bakın. Bunun kaydı, kişilerin iyi veya kötü etiketiyle değil somut örnek ve değişiklikle tutulursa daha faydalı olur.

Finans ekibinde doldurulmuş gelişim görüşmesi

Şöyle bir durum düşünün: Finans ekibindeki bir analist, her ay tabloyu hazırlıyor ama toplantıda açıklama yapamıyor. Yönetici bütün sunumu kendisi üstleniyor. Sonuç teslim ediliyor; çalışanın rolü ise değişmiyor. İlk soru, analistin nerede desteğe ihtiyaç duyduğu.

Hazırlanan not şu olabilir: “Mevcut iş: maliyet tablosunu doğru hazırlamak. Geliştirilecek adım: üç önemli sapmayı nedenleriyle açıklamak. Deneme: gelecek toplantıda tek sapmayı analist anlatacak. Destek: önceki gün kısa hazırlık görüşmesi.” Bu, bir çalışanı aniden büyük sunuma zorlamak yerine kontrollü bir uygulama oluşturur.

Yönetici hazırlık görüşmesinde hemen kendi metnini yazmaz. Analistin hangi kanıta dayandığını ve hangi soruya cevap vereceğini sorar. Gerekli veri eksikse tamamlanacak kaynak belirlenir. Böylece gelişim, yalnız konuşma cesaretine değil iş bilgisinin doğruluğuna da dayanır.

Toplantı sonrası görüşte “iyi geçti” demek yerine belirli ayrıntılar konuşulur. Ana neden anlaşılmış mıydı? Sayının dönemi açık mıydı? Sorulan ek bilgi için uygun dönüş adımı verildi mi? Analist de hangi bölümde zorlandığını söyler. Performans görüşmesine hazırlık yazısı bu örnekleri biriktirmeye yardım eder.

Bir sonraki işte kapsam biraz genişletilebilir. Ancak bu bir yarış değil. İlk denemede hata olması bütün görevin geri alınmasını gerektirmez. Hatanın etkisi, gerekli kontrol ve çalışanın bağımsızlığı birlikte düşünülür. Kritik bir rakamda ayrıca kontrol gerekebilir.

Bu örnekte iyi yönetici davranışı, çalışanın yerine en iyi sunumu yapmak değil; gerekli desteği verip sorumluluğun anlaşılır biçimde büyümesini sağlamak olur. Sonuç kalitesi korunurken öğrenme alanı açılır. Bunu kendi yönetici deneyiminizde de somut örnekle konuşabilirsiniz.

Kendi gelişim ihtiyacınızı ve bir sonraki rolünüzü netleştirmek isterseniz 12jobs ile planınızı oluşturabilirsiniz. Şirket araştırmasını kullanmanın en faydalı yolu, kendinize uygun gerçek bir çalışma sorusu seçmektir.

Sık sorulan sorular

Project Oxygen teknik bilginin gereksiz olduğunu mu söylüyor?

Hayır. Yönetici rolünü yalnız teknik uzmanlığa indirgememeyi düşündürüyor. İşin gerektirdiği bilgi korunurken öncelik, görüş verme ve insan geliştirme sorumlulukları da değerlendirilir. Bu görevlerin ağırlığı ekibin ihtiyacına göre değişebilir.

Yönetici değerlendirmesi sadece çalışan anketi olabilir mi?

Tek kaynakla ilerlemek eksik olabilir. Çalışan deneyimi, iş sonuçları ve somut örnekler birlikte okunmalıdır. Anketin amacı ve mahremiyet düzeni anlaşılır olsun. Görüş toplamakla sonrasında ne yapılacağını belirlemek farklı adımlardır.

Yöneticime eleştiri verirken nasıl başlayabilirim?

Yakın bir işi, gözlenen davranışı ve etkisini anlatın. Genelleme yerine gerekli değişikliği sorun. Gerilimli yazışmayı sakinleştirme örnekleri, mesajınızı kişilik tartışmasından ayırmaya yardımcı olabilir.

Bu yaklaşım küçük şirketlerde kullanılabilir mi?

Araştırma programının tamamını kopyalamanız gerekmez. Bir yönetici sorumluluğunu açık tarif edip yakın iş örnekleriyle görüşebilirsiniz. Küçük ölçekte başlamak, yöntemin kendi çalışma koşullarınızda işe yarayıp yaramadığını görmenizi sağlar.