Adobe abonelik modeline geçerken kısa vadeli gelir kaybını nasıl yönetti?

Adobe abonelik modeline geçerken yeni müşterinin ödemesiyle gelirin finansal kayda geçme zamanını ayrı ele aldı; ücretli abonelik adedi ve yıllıklandırılmış tekrarlayan gelir gibi göstergeleri izledi. Şirketin 2013 raporu kısa vadeli gelir azalması ve nakit akışı risklerini açıkça anlatıyor. 2016 raporunda ise abonelik, toplam gelirin büyük bölümünü oluşturuyor. Öğrenim şu: Yeni iş modeli aynı işi başka fiyatla satmak değildir; müşteri ilişkisini, ölçümü ve geçişin finansmanını birlikte değiştirmektir.

Sizin işinizde de benzer bir gerilim olabilir. Yeni yöntem uzun vadede yararlı görünüyor, fakat eski yöntem bugün gelir veya iş hacmi sağlıyor. Bu durumda değişikliği savunmak için yalnız gelecekteki güzel tabloyu göstermek yetmez.

2013–2016 döneminde ne değişti?

Adobe’nin 2013 mali yıl raporu, kalıcı lisans satışlarından aboneliğe geçişin gelir zamanlamasını etkilediğini açıklıyor. Abonelik geliri sözleşme süresine yayıldığı için yeni satış artışı aynı dönemde gelir tablosuna bütünüyle yansımayabilir. Raporda fiyat, müşteri kabulü, yenileme ve bulut işletme maliyetleri de risk olarak sayılıyor.

2016 raporunda aboneliğin toplam gelir içindeki payı yüzde 78 olarak veriliyor; 2014 için aynı tabloda yüzde 50 yer alıyor. Bu değişim modelin gelir bileşimine yerleştiğini gösterir. Tek başına müşteri memnuniyeti veya dönüşümün bütün sonuçlarının yalnız abonelikten kaynaklandığı anlamına gelmez.

Birinci öğrenim: Gelirin ne zaman oluştuğunu anlayın

Tek seferlik işte sipariş, teslim ve fatura birbirine yakın olabilir. Sürekli hizmette ise sözleşme, kullanım, tahsilat ve gelir kaydı farklı tarihlerde ilerleyebilir. Bunları tek satış sütununa sıkıştırırsanız değişimin gerçekten nerede zorlandığını göremezsiniz.

Bir yönetici için burada iki ayrı konuşma vardır. İlki müşterinin yeni teklifi isteyip istemediğidir. İkincisi şirketin geçiş dönemindeki yükü nasıl taşıyacağıdır. Müşteri ilgisi yüksek olsa bile tahsilatın gecikmesi veya destek maliyetinin artması sorun yaratabilir.

Finans ekibinin tanımlarını değiştirmeden, raporunuzda kullandığınız sayıların neyi anlattığını açık yazın. Yeni sözleşme adediyle tahsil edilmiş tutarı yan yana koyabilirsiniz, ama birbirine eşitmiş gibi anlatmayın. Gözlem ve yorumu ayıran raporlama yaklaşımı bu ayrımı görünür tutmaya yardımcı olur.

İkinci öğrenim: Yeni müşteriden sonra ne olduğuna bakın

Abonelikte ilk satın alma ilişkinin sonu değil başlangıcıdır. Müşteri hizmeti kullanamıyorsa, gerekli değeri görmüyorsa veya ihtiyacı değişiyorsa bir sonraki dönemde devam etmeyebilir. Bu yüzden satış ekibinin işiyle uygulama ve destek ekiplerinin işi daha yakından bağlanır.

Bir kullanım göstergesini seçerken müşterinin amacına yakın kalın. Sisteme giriş yapılması tek başına yeterli olmayabilir. Kullanıcının gerekli raporu tamamlaması veya düzenli hizmetten yararlanması daha anlamlıdır. Hangi davranışın hizmet değerini yansıttığını ilgili ekiplerle konuşun.

Ayrıca devam etmeyen müşteriyi yalnız fiyat nedeniyle ayrıldı diye sınıflandırmayın. Fiyat, kullanım zorluğu, değişen ihtiyaç ve destek kalitesi farklı çözüm gerektirir. İptal gerekçesini kişilerin tahminine değil, müşteriden alınan açıklamaya dayandırabildiğiniz ölçüde daha yararlı karar verirsiniz.

Üçüncü öğrenim: Geçişi müşterinin gözünden tasarlayın

Eski müşterinin sahip olduğu erişim ve beklenti değişiyorsa açıklama önem kazanır. Yeni fiyatın yanında nelerin dahil olduğunu, neyin değişmediğini ve geçişte hangi yardımın sağlanacağını da anlatmalısınız. Sadece şirketin neden değişmek istediğini söylemek müşterinin sorusunu cevaplamaz.

Çalışanlar açısından da yeni görevler ortaya çıkar. Satışın doğru beklentiyi kurması, desteğin tekrar eden sorunları kaydetmesi ve finansın aynı tanımları kullanması gerekir. Bir departmanda verilen söz başka departmanda yerine getirilemiyorsa yeni modelin yükü müşteriye taşınır.

Yeni modelde teslim sözünü görünür tutun

Sürekli hizmet müşteriye düzenli fayda sunmayı gerektirir. İlk satış sırasında neyin dahil olduğunu açıklamak, sonraki görüşmede beklentinin kaymasını azaltır. Sınırsız destek gibi genel ifadeler yerine görev, sıklık ve hazırlık bilgisini netleştirin.

Müşteri yeni hizmeti kullanmıyorsa hemen fiyatı değiştirmeyin. Başlangıç adımı belirsiz olabilir veya gerekli bilgi kendisinde bulunmayabilir. Bir kullanım örneği üzerinden nedenini öğrenin. Ödeme biçimi değişmiş olsa bile işin değeri ayrıca anlaşılmalı.

İptal gerekçesini kaydederken müşterinin cümlesiyle ekibin yorumunu ayırın. Başka ihtiyacı kalmadı ile hizmeti kullanamadı aynı şey değildir. Bu fark ürüne mi desteğe mi müdahale gerektiğini gösterir. Yeni müşteri, devam eden müşteri ve ayrılan müşteri için farklı öğrenme soruları seçebilirsiniz. İlk satış sayısı bütün ilişkiyi anlatmaz. Operasyon notunun amacı müşteriyi suçlamak değil, sürekli değerin hangi koşulda oluştuğunu görmek olsun.

Ofiste küçük bir geçiş planı hazırlayın

Şöyle bir durum düşünün: Bir danışmanlık ekibi tek seferlik rapor hazırlamak yerine aylık takip hizmeti sunmayı değerlendirsin. Siz operasyon sorumlususunuz. Karar toplantısına yalnız yeni fiyat listesiyle gitmek yerine aşağıdaki notu hazırlayabilirsiniz.

Bu tabloyla önce hizmetin sınırını açıklayın. Ardından küçük bir müşteri grubunda denemenin hazırlık, kontrol ve değerlendirme adımlarını belirleyin. Görüşmeye katılan kişilerin ne getireceğini ve hangi soruların ele alınacağını baştan paylaşın.

Denemenin sonunda yalnız kaç kişinin hizmeti aldığına bakmayın. Hazırlık süresini, tekrar eden müşteri sorularını ve hizmetin gerçekten kullanılmasını da inceleyin. İptal eden müşterinin nedenini öğrenemediyseniz bu alanı bilinmiyor olarak bırakın.

Devam etmek ile ısrar etmek arasındaki fark

Geçişte zorlanmak her zaman yanlış karar verildiğini göstermez. Fakat beklenen fayda görülmediğinde bütün sorunları geçici saymak da doğru değildir. Kararınızı yeni bilgiyle güncellemek için değerlendirme tarihi ve vazgeçme koşulları belirleyin.

Daha önce harcanan emek, bundan sonra aynı yönde gitmek için tek gerekçe olmasın. Batık maliyet yanılgısı, eski yatırımın gelecekteki seçimi nasıl gölgeleyebildiğini gösterir. Adobe vakası, dönüşümün koşullarını hazırlama dersi verir; her şirketin aboneliğe geçmesi gerektiğini söylemez.

İş modelindeki değişiklikleri daha açık analiz etmek ve anlatmak için kariyer gelişim kursunun programını inceleyebilirsiniz.

Sık sorulan sorular

Adobe vakası her ürünün abonelikle satılması gerektiğini mi gösteriyor?

Hayır. Tekrarlayan müşteri ihtiyacı, hizmet maliyeti ve kullanım düzeni uygunsa abonelik değerlendirilebilir. Bir ürünün sürekli değer sağlamadığı durumda yeni ödeme biçimi müşteriye ek yük gibi görünebilir.

Gelir azalması müşteri talebinin azaldığını kesin gösterir mi?

Her zaman değil. Gelirin kayda geçme zamanı değişebilir. Bununla birlikte talep kaybı ihtimalini de yok sayamazsınız. Sözleşme, tahsilat ve kullanım bilgilerini kendi tanımlarıyla birlikte incelemek gerekir.

Küçük bir ekip hangi göstergelerle başlayabilir?

Yeni müşteri, devam eden müşteri, gerçekleşen hizmet ve destek yükünü açık tanımlarla kaydedebilir. Az sayıda müşteride yüzdeler yanıltıcı olabilir; tekil nedenleri okumak da önemlidir. Finansal hesapları ilgili uzmanlarla doğrulayın. Gözlem ve yorumu ayırma, farklı finansal göstergeleri doğru anlatmaya yardımcı olur.

Geçiş planında en sık unutulan konu nedir?

Mevcut müşterinin hak ve beklentileri. Yeni müşteriye uygun olan teklif, eski sözleşmeye doğrudan uygulanamayabilir. Geçişi satış, hizmet ve finans ekiplerinin aynı şekilde anlatması gerekir.